Trabajo

Dirijo el ciclo contable, la tesorería y el reporting de un grupo internacional con cinco sociedades en cuatro jurisdicciones. Cierre mensual completo, previsión de caja y relación bancaria multibanco, fiscalidad recurrente, coordinación con auditoría externa. Automatizo lo que se puede automatizar y rediseño lo que no.

Es un trabajo donde los fallos caros casi nunca son técnicos. Un cierre no se retrasa porque falte un asiento: se retrasa porque tres personas esperan a que una cuarta confirme algo que nadie pidió por escrito, y eso ocurre todos los meses.

Del día 15 al día 5

El cierre mensual salía entre el día 15 y el 20. Hoy sale el día 5.

El rediseño no consistió en automatizar más. Lo primero fue cronometrar el proceso real por subtarea, no el que decía el procedimiento. Ahí aparecieron dos cosas: los cuellos de botella no estaban donde se suponía, y el trabajo estaba organizado por área contable cuando lo que lo hacía lento era otra cosa —el tipo de pensamiento que exigía cada tarea.

Reorganizamos el ciclo por esa lógica. Las tareas rutinarias se agruparon y se automatizaron en bloque. Las que exigen criterio se movieron a las franjas del día en las que efectivamente se decide bien, y se protegieron de interrupciones. Las que dependían de terceros dejaron de perseguirse por mensajería y pasaron a tener plazo por escrito. Documentamos el procedimiento completo para que pudiera ejecutarlo alguien que no lo hubiera diseñado.

El resultado: cierre estable el día 5, equipo de cuatro personas a dos, sin degradar controles ni fiabilidad del reporting, y presentación fiscal con más de veinte días de margen sobre el plazo legal. Varios ejercicios consecutivos de auditoría externa cerrados sin observaciones materiales.

Lo que me interesa de ese proyecto no es que fuera más rápido. Es que siguió funcionando cuando el equipo se redujo a la mitad. Un proceso que solo aguanta con la plantilla completa y el mejor día de todos no es un proceso: es una racha.

Lo que ese proyecto me enseñó

Entré a ese rediseño como un problema financiero. Salí con la impresión de que una parte del problema no lo era.

Los asientos estaban bien. El procedimiento estaba escrito. Lo que fallaba tenía que ver con dónde estaba puesta la atención, con qué se interrumpía a quién, con qué tarea caía a la hora en que ya nadie decide bien, y con la cantidad de cosas que dependían de que una persona concreta se acordara. Nada de eso aparece en un plan contable.

No lo digo como hallazgo científico: no medí nada que permita afirmar causas, y una empresa no es un laboratorio. Lo digo como lo que es, una lectura profesional de un caso que viví. Pero es la lectura que me llevó a estudiar Psicología mientras seguía cerrando meses, y es la misma que aplico ahora a problemas que no son de cierre.

Los problemas que sé mirar

Dos escalas, una sola mirada. Ni una ni otra son un catálogo de servicios: son las clases de problema que reconozco cuando me los cuentan.

Decisiones y conducta

• Una decisión financiera que conoces perfectamente sobre el papel y sigues aplazando. Sabrías explicarle a otro exactamente qué debería hacer.
• Un patrón con el dinero que entiendes y vuelves a repetir. Entenderlo no lo ha desactivado, y eso desconcierta más que el patrón mismo.
• Una decisión profesional donde más información ya no produce más claridad. Cada dato nuevo confirma que el anterior no bastaba.
• Una decisión que lleva meses analizándose y nunca llega al momento de ejecutarse. El análisis está terminado. Lo que no aparece es el momento.

Sistemas y organizaciones

• Un cierre que se come el mes. El equipo entrega, pero a costa de horas que nadie contabiliza y de una rotación que se explica siempre por otras razones.
• Un proceso correcto que nadie sostiene. Está bien diseñado sobre el papel, se implantó con esfuerzo, y a los seis meses cada uno ha vuelto a su forma de hacerlo.
• Un reporting impecable que no cambia ninguna decisión. Se produce a tiempo, es correcto, y no altera nada de lo que ocurre después.
• Un trabajo bien diseñado que resulta inviable bajo carga real. Funciona el mes tranquilo y se desmonta el mes en que hace falta.

Cómo trabajo

Miro los procesos por dónde se saturan las personas que los ejecutan, no solo por dónde se pierde tiempo. Suelen ser sitios distintos.

Con una decisión individual la pregunta equivalente es dónde se rompe entre el momento en que se piensa y el momento en que se ejecuta. Misma mirada, otra escala.

Después reordeno: qué exige criterio y qué es rutina, qué se puede fragmentar y qué hay que hacer del tirón, qué decisión está puesta en el peor momento del día. Y lo dejo documentado, porque un rediseño que solo funciona mientras está su autor no ha terminado.